近期，有着“化妆工具第一股”之称的尚洋科技在新三板正式终止股票挂牌。

它曾为欧莱雅、丝芙兰、Tarte等国际美妆巨头代工10年以上，其挂牌经历颇为曲折，2018年3月它曾终止在新三板挂牌，2022年5月又重新挂牌上市，然而挂牌仅三年，便再次选择主动退市。

对于此次申请终止挂牌，尚洋科技在公告中称，是基于公司所处行业发展趋势、市场环境以及自身战略规划，为聚焦生产经营、提升经营效率、降低运营成本、实现股东利益最大化而做出的决定。

一、“化妆刷第一股”黯然退市：订单下跌、成本围城，隐形冠军为何“跌落”神坛？

尚洋科技自2005年在广东中山成立以来，专注于化妆刷、美妆工具及环保包材的研发生产。公司以ODM模式深度绑定欧莱雅、丝芙兰、塔吉特等国际大客户，出口占比高达95%。自有品牌Brush Master在亚马逊美国站保持细分类目前列，同时其代工的Tarte套刷在TikTok Shop成为爆款，被视作行业“隐形冠军”。

尚洋科技高度依赖欧美大客户的代工模式，正面临日益凸显的结构性风险。2025年上半年，公司营收1.07亿元，同比下降19.28%；净利润1458.6万元，同比下滑29.07%；毛利率跌至30.54%，创近三年新低。这一连串下滑，正是其ODM模式在成本上升与议价能力薄弱双重挤压下的直接体现，也构成了此次退市最现实的财务背景。

尽管公司公告将退市归因于“行业趋势及战略调整”，但实质诱因远不止于此。维持新三板挂牌的年均成本约30万至60万元，对千万级净利润规模的企业而言，相当于侵蚀2%至4%的利润。与此同时，其股票流动性长期低迷，2025年日均成交量趋近于零，融资功能几乎丧失。在业绩承压的背景下，这种“付出显著成本、却无实质收益”的上市状态，成为促使管理层决定“断臂求生”的关键砝码。

因此，退市决策是企业在外部订单波动与内部财务压力交织下的现实选择，为其后续战略调整——例如降低对大客户的依赖、探索新市场布局腾挪出必要的成本空间与运营精力。

而且退市决策并非表面那么简单，背后有着更深层的战略布局。尚洋科技打算把节省的挂牌成本，用于东南亚产能建设，计划在越南、印尼设立B2B展示中心，与当地美妆品牌直接对接。此举意味着企业从规模扩张转向质量优先，借助供应链本地化减少对欧美大客户的依赖。

尚洋科技的困境深刻折射出传统代工模式在当前全球化阶段的普遍挑战，其业务结构存在三大核心脆弱点：

首先，极端的客户集中度导致其抗风险能力薄弱。2025年上半年，公司前五大客户贡献了高达85.22%的营收，其中仅丝芙兰法国总部就占比56.47%。这种深度绑定使企业的经营命脉系于少数国际品牌方的决策之上。当塔吉特等主要零售商因海外消费市场疲软而削减订单时，尚洋科技的境外收入应声下降19.96%，直接引发整体营收的结构性下滑。

其次，赖以生存的成本优势正被快速侵蚀。以越南为代表的东南亚代工力量正在崛起，其劳动力成本仅约为中国的三分之一，且享有欧盟、日本等市场的关税优惠，在中低端订单上具备极强的价格竞争力。例如，越南工厂的化妆刷出厂价可较中国低约40%。尽管尚洋科技持续推进自动化，但其2025年上半年的营业成本仍同比上升18.7%，这标志着其固有的制造红利已面临瓦解。

再者，企业持续承受着汇率与物流的双重挤压。人民币汇率波动使其汇兑损失同比增加42%，同时国际物流成本大幅上升65%。这两项外部压力与微弱的议价能力形成尖锐矛盾，导致企业陷入“营业成本刚性上涨、利润空间却持续收窄”的恶性循环，增收不增利的困境凸显。

面对代工依赖与市场挤压的双重困境，尚洋科技曾多措并举寻求转型，但均未实现有效突破。

在自有品牌建设上，公司推出亚马逊 “Brush Master” 与国内 “SHANGYANG 尚洋” 双品牌，却陷入规模与认知的双重瓶颈 ——2025年上半年自有品牌营收占比不足5%，难以撼动跨境ODM的核心地位，其天猫旗舰店一款78元眼影刷仅售出7件，凸显品牌影响力的薄弱。

在业务多元化方面，布局同样受阻。合资成立的珠海尚妆生物科技因成本压力陷入亏损；新增的吸塑包装业务虽营收大幅增长，但成本涨幅远超收入，反而侵蚀了整体利润。这种“新旧业务均未形成有效支撑”的局面，进一步削弱了公司的抗风险能力。

与此同时，其应对供应链重构的关键举措——东南亚本地化布局也明显滞后。相较于同行在海外成功设厂以优化成本与关税的先例，尚洋科技计划中的越南、印尼B2B展示中心尚处起步阶段，能否如期落地并有效分散客户依赖，仍存在较大不确定性。其转型之路，显得尤为艰难而紧迫。

二、从 “被动依附” 到 “主动破局”：跨境美妆代工的生存新逻辑

尚洋科技的退市，为跨境美妆工具行业的代工企业敲响了生存警钟，更清晰指明了破局突围的三条核心路径。

其一，推动客户结构多元化，破解大客户依赖的致命风险。可借鉴青松股份 “头部客户 + 长尾客户” 的均衡布局策略，通过跨境电商平台主动对接中小品牌资源，分散经营压力。深圳某代工厂的实践颇具参考价值，其通过拓宽客户圈层，将前五大客户营收占比从 75% 降至 45%，成功抵御了单一客户订单波动、消费市场疲软带来的冲击，为行业提供了可复制的风险防控样本。

其二，加速供应链本地化重构，贴近市场布局。 “在哪里销售，就在哪里生产”正成为行业共识。领先企业已在东南亚等区域布局产能，以享受成本优势、关税红利并快速响应市场需求。本地化生产不仅能有效降低物流与贸易壁垒成本，更是从被动代工转向主动供应链管理的关键一步。

其三，推进品牌化转型，摆脱低毛利代工的增长陷阱。品牌化绝非简单的贴牌销售，而是需要长期、系统性的投入。企业必须在产品研发创新、渠道精细运营和品牌心智建设上持续发力，逐步建立起真正的市场认知和消费者忠诚度，从而跳出低附加值的竞争循环，构建可持续的溢价能力。

总的来说，在全球消费升级与市场竞争加剧的背景下，代工企业唯有彻底摆脱对传统模式的依赖，构建“客户多元 + 供应链优化 + 品牌溢价”的核心竞争力，真正理解平台规则、洞察消费趋势、沉淀品牌价值，才能在跨境赛道中站稳脚跟，避免重蹈尚洋科技 “挂牌退市、品牌夭折” 的覆辙，在全球化浪潮中实现可持续发展。