2021年，黄俊诚（Jesse）与剑桥校友王昊共同创立Junhao LLC，起步于亚马逊，此后约三年时间将体量做到亿级。

在跨境电商的叙事里，这已经是一个足够醒目的起点。

但Jesse认为，过去的增长过程不必再复述，他更愿意谈的是，亿级之后的下一步该怎么走。

第一部分：三年冲到亿级后

Junhao LLC早期被外界记住的，是一组被反复引用的运营方针：产品端高品质、低毛利，运营端高销量、低库存，供应链端高账期、低成本，人员端高人效、低人数。

Jesse当时对此的解释是，低毛利和高品质会带来高销量，高销量又反过来带来更好的账期和成本，低毛利本身则构成一种竞争阻断——它让这门生意不再吸引更多对手进入，从而留下“稳定且持久的利润”。

这套逻辑在亚马逊的货架竞争里是有效的，它把Junhao LLC从零带到亿级，也构成了外界理解这家公司的主要入口。

但Jesse在这次访谈中并没有把这条路径当作可以无限延续的公式。相反，他对产品端壁垒的判断相当直接：在电商和出海这个范畴里，“产品形成壁垒几乎是不可能的”。

产品的功能是制造爆款，而爆款需要渠道测评和渠道放量来承接。亚马逊在测评效率和成本上仍然是一个可靠的基础设施，独立站和 TikTok 也能测，只是不同类目、不同产品的测法不同。

这意味着，曾经支撑亿级体量的那套能力——选品优化、供应链效率、库存与账期的精细管理——仍然是重要的，但它们更像“活下去”的条件，而不是“继续往上走”的充分理由。

更大的背景变化也在挤压旧方法的生存空间。新增供给在收缩，存量竞争在加深，平台上的分化不是消失了，而是变得更加结构性的。

与此同时，中国卖家在核心站点的占比已经过半，供应链速度和成本结构被推到了一个许多市场本土卖家难以对标的水平。

当“供应链效率”本身成为大多数中国卖家的默认配置时，继续沿着同一个维度做优化，边际收益只会越来越薄。

Jesse对此的判断是，如果没有新的战略思考、新的变量和新的市场进来，只是在原来的市场里深耕，卖家之间的竞争最终会收敛到组织效率上。

渠道放量和供应链更像资源维度，而组织效率是更底层的东西，“杠杆效益会越强”，同样的组织能力可以复制到新的市场或渠道里去。

这句话表面上是在谈竞争维度，实际上是在解释Junhao LLC为什么要换一套系统：旧系统解决的是“在既定市场里把效率做到极致”，新系统要解决的是“当效率不再是唯一变量时，组织靠什么找到并接住下一个机会”。

第二部分：产品定义是第一性：AI 硬件的结构性机会

Jesse给出的下一个机会，是消费级 AI 硬件。但他对这个机会的论证方式值得留意：他没有从“AI很热”或者“硬件有风口”切入，而是从一个更底层的判断出发——软件的需求已经被验证了，硬件的作用是把体验提升到十倍以上。

他的原话逻辑是，Agent 的功能需求已经被市场验证，但 Agent 如果只停留在软件形态，很多场景的体验是不够完整的；硬件作为软件的延伸，让那些需要长期在线、持续监控或者反复交互的场景变得“必不可少”。

换句话说，AI 硬件不是凭空创造一个新需求，而是把一个已经被验证的软件能力，通过硬件载体完成体验上的跃迁。

正因如此，他把它称为“结构性的机会”而不是“单点的机会”：每一个切口切进去都可能成立，横向拓展还有大量空间，关键在于你能不能找到那个真正成立的切口。

这就引出了他对“产品定义”的强调。在Jesse的框架里，AI硬件的核心问题不在工程化。中国的工厂和供应链已经具备了解决良品率、结构问题的能力，深圳的电子供应链甚至把AI硬件的接入成本压缩到了极低的水平，一款AI新品从设计到样机再到量产的时间被缩短到以天和周为单位。

真正稀缺的，是在产品定义阶段就判断清楚“这个切口是不是真需求”的能力。制造可以外包，工程可以协同，但产品定义不行——因为它依赖的是对用户场景的深刻理解，而不是产能或成本优势。

他对当前团队在这方面的短板也并不回避。沃森的选品长期是数据化管理：市场是数据化的，增量是数据化的，产品改造也是数据化的。但“对一个市场用户需求的真实体感”，是短缺的。

在数据化选品的基础上再叠加AI，只会让选品思路越来越同质化，因为大家用的是相似的维度、相似的工具去判断相似的市场。能够拉开差距的，是在数据之外，对产品和用户的理解“更深刻、更窄”。

这也解释了他为什么坚持产品定义团队必须靠近海外市场：国内团队可以高效地处理数据，但很难拥有那种只有在一线才能生长出来的用户体感和场景判断。

值得注意的是，Jesse所说的“产品定义”，并不是选一个款、定一个规格那么简单。它要求把工程化的问题、制造良品率的约束、可能出bug的环节，在产品定义阶段就前置融入进去，而不是把“定义”和“制造”切成两个先后割裂的环节。

这实际上是一种对组织能力的要求：定义的人必须理解制造，制造的人必须参与定义，而最终的产品必须在一个已经被验证的软件需求之上，完成硬件体验的重构。

第三部分：用最小闭环跑通AI硬件0—1

如果产品定义是第一性，那么接下来的问题就是：谁来定义，在哪里定义，以及用什么方式验证定义是否正确。

Jesse给出的组织答案是清晰的：美国负责产品定义和用户运营，中国负责供应链、工程制造和渠道放量。美国会独立成立公司，团队偏产品部门和用户运营；中国一侧的核心能力则是供应链和流量运营，深圳的团队负责把制造和工程化的问题接住。

他的判断是，国内团队在渠道运营、从0到1的快速测品和供应链响应上已经形成了一种“基建”级别的能力，而用户运营和品牌基因很难在国内团队里自然生长出来，必须放在离用户更近的地方。

美国 AI 业界华人密度高、中英文信息隔阂小，也为这种分工提供了一个现实的人才条件。

在验证机制上，Junhao LLC面对的是一个和传统亚马逊选品不同的命题。对于需求已经被市场证明的类目，路径是清楚的：测退货率、广告转化率、自然排名，用几百套货的漏斗式测试逐层降低不确定性。

但对于AI硬件中那些“原来不存在”的品类，前期没有现成的关键词和转化率可以依赖，验证方式就必须转向TikTok的视频种草、播放与评论反馈、深度用户访谈和样品试用，由产品经理在数据不够充分的情况下做出主观判断。

Jesse并不认为主观判断是一件需要回避的事，关键是有没有一套漏斗机制去约束它：从市场确定性出发，经过场景、功能、质量、用户反馈的多维度筛选，让立项本身变成一个层层降低风险的过程。

而真正让这套分工落地的，是他描述的“一人加AI系统”的最小闭环。美国一个主理人，中国一个主理人，深圳一个执行节点，依托外部协作网络和Junhao LLC原有跨境电商团队已经在构建的AI系统，先把从产品定义到测品、再到小批量验证的0到1跑通。

人不需要多，核心是验证“一个人加上一套AI系统”能不能完成过去需要一个团队才能完成的事情。跑通之后，再判断哪些环节需要补充专业的人，哪些环节可以继续交给AI和外部协作。

这正是他所说的“AI native”组织形态的实质：不是让员工会用AI工具，而是让AI系统进入业务流程的核心，人负责目标、判断和最终责任。

在商业模式上，他对Agent的理解也指向同一个方向。Agent本身遵循SaaS逻辑，会越来越容易获得，靠Agent软件本身赚钱不是核心；核心是让Agent成为硬件的载体，通过硬件带来的持续token消耗或订阅关系，形成一种更长期的价值捕获方式。

这一判断如果成立，那么产品定义要优先选择的，就不是一次性卖出的硬件，而是那些能够长期在线、持续产生交互和数据回流的场景。

硬件是入口，软件和持续服务才是价值的延伸——这与行业内对AI消费硬件“硬件提供入口，软件决定想象空间”的判断是吻合的。

第四部分：做跨境电商，要先活下来

把视角从Junhao LLC拉回到整个跨境电商行业，Jesse的判断带着一种克制的现实主义。

他并不认为产品定义会在一夜之间成为大多数卖家的能力。恰恰相反，绝大多数亚马逊卖家之间的竞争，仍然会停留在供应链和组织效率这两个维度上，这是一直以来的竞争结构。

多渠道策略、供应链优化、组织效率提升，这些动作能让公司活下去，但未必能让公司活得好。

至于品牌化，他的表述比通常听到的要冷峻得多：品牌化是百分之百的长线事情，短线投产比一定划不来，如果做得不好，“可能让公司死得更快”。

这个判断需要放在他限定的语境里去理解——不是说品牌没有价值，而是说在多数卖家尚不具备品牌运营能力、又无法承受长线投入的条件下，过早地把品牌化当作短期解药，反而会加速消耗本就有限的资源。

行业里关于亚马逊卖家品牌化失败率的讨论，也指向相似的结论：以卖货思维做品牌、缺乏系统的用户运营能力，是转型失败的主要症结。

如果只能选一个最关键的竞争维度，Jesse的选择是组织效率。他的理由不是组织效率在当下最显眼，而是它最底层。渠道资源会变化，供应链优势会被追平，产品会被模仿，但一个组织把生意经营明白的能力，可以复制到新的市场、新的渠道和新的产品上去。

这也是为什么他把“降本增效”看作未来最该做的事，并且强调降本一定要融入AI。传统意义上的砍人降本，短期看是现金流的优化，但长线会侵蚀团队士气、积极性和组织的根基；用AI提升人效，则是让人去做更多需要判断和专业性的事情，把组织能力变现到更大的市场里去。

行业数据也在佐证这个方向：AI在选品、内容、客服、广告和库存管理等环节的规模化应用，已经在一些跨境企业里带来了运营效率的显著提升和人力成本的结构性下降。

而最不该做的事，他给出的答案同样干脆：不要盲目扩张。不要进入完全不懂的类目，不要在没有深度复盘的情况下凭直觉评估自己的能力圈，不要因为某一个市场看起来热闹就轻易踏进去。

在一个新增卖家收缩、存量分化加剧的环境里，“活得久”本身正在成为一种被低估的竞争优势。盲目扩张的危险不在于某一次失败，而在于它会同时消耗组织效率、现金流和管理注意力，而这三样东西恰恰是Jesse认为下一阶段最需要保护的核心资产。

回到Junhao LLC本身，上述内容拼在一起的图景是清楚的。产品定义是第一性，但它必须放在离用户最近的地方；供应链和渠道放量是中国的既有优势，但它们的价值需要通过全球平台和最小闭环被重新组织；组织效率是底层的杠杆，而AI是让这个杠杆变长的工具；品牌化是长线结果，不是短期策略。

亿级之后，Jesse要换的不是某一个渠道或某一个品类，而是一套把产品定义、全球放量、AI系统和组织效率串在一起的方式。

而他对行业的分化判断，最终也指向同一个问题：未来能留下来的，未必是产品最强的卖家，而是那些能把能力结构成一个系统、并且克制住扩张冲动的组织。