近日，一则关于跨境电商巨头环球易购破产财产第二次分配的公告，在行业内外引起了广泛关注。

这家曾经年销售额突破百亿的跨境大卖，最终难逃“债务高筑、兑付乏力”的结局——累计8.15亿元债务仅完成900万元二次分配兑付。

尽管此次分配全部定向用于职工债权清偿，使其清偿比例提升至43.12%，但广大普通债权人，尤其是物流服务商群体，却几乎颗粒无收。

一、环球易购：从百亿巨头到破产清算

环球易购成立于2007年，凭借早期入局跨境电商的先行优势，快速成长为行业头部企业。2015年被上市公司跨境通收购后，公司进入高速扩张阶段：2017年销售额突破百亿，2018年更达124.07亿元，旗下拥有Gearbest、Zaful等知名海外独立站，业务遍布全球200多个国家和地区。

当时，其供应链体系、物流布局与品牌影响力均处于行业前列，被誉为“中国跨境电商出海样本”。

然而，环球易购盛极而衰的转折出现在2019年四季度。

此前三个季度跨境通还实现净利润7.03亿元，但全年业绩却急转直下，净亏损高达27.08亿元，仅第四季度单季亏损就超过30亿元。随后亏损持续扩大，2020年跨境通亏损进一步增至33.74亿元，多年积累的利润被彻底侵蚀。

据年报解释，巨亏主要源于环球易购旗下多个自营平台用户流失、业务萎缩，第三方销售账号大量关停，导致前期备货成为不良库存；为缓解资金压力采取的促销清理措施，又进一步侵蚀利润。与此同时，公司面临资金链断裂、内部管理混乱及核心人才流失等多重危机，经营陷入瘫痪。

2021年11月，债权人中安讯视向太原中院申请对环球易购进行破产清算。法院裁定受理并查封其全部财产，标志着这家曾引领行业的跨境电商巨头正式告别市场。

环球易购的破产清算进程在近期迎来二次分配的关键节点，这一分配不仅是对剩余破产财产的法律处置，更是对债权清偿法定优先次序的严格执行。

根据公告披露，此次二次分配涉及财产总额900万元，全数用于清偿经法院裁定的无争议职工债权。分配过程严格遵循程序：首先对首次分配后新确认的职工债权，按首次清偿比例进行补充分配；剩余资金再以相同比例向全体职工债权人进行分配。通过这一安排，职工债权的整体清偿比例从首次分配后的水平提升至43.12%。

值得关注的是，首次分配的1000万元同样全额用于职工债权，两次分配之间间隔超过一年半，这不仅体现出破产财产清理、评估和变现的复杂性，也反映了管理人在资产处置过程中所面临的现实挑战。

从债务规模和分配金额的对比来看，环球易购此次二次分配实在是杯水车薪。相关数据显示，环球易购破产后，债权人数量多达431位，累计债权总额高达8.15亿元。其中，普通债权占7.83亿元，职工债权为3165万余元，税收债权17万余元，劣后债权93万余元。面对如此巨额的债务，两次分配的1900万元职工债权清偿款，仅仅只能覆盖部分职工权益。

但是占债权绝大多数的普通债权人——包括大量供应商、物流服务商等产业链伙伴——其受偿前景依然渺茫。这清晰揭示了一个残酷现实：在企业资不抵债进入清算时，遵循法定清偿顺序往往意味着普通债权人将承受最主要的损失，其权益保障在实践中面临严峻挑战。

二、激进扩张成“陷阱”：正反案例映射下的行业生态隐忧

究其根本，环球易购的轰然倒塌，根源在于其建立在脆弱地基上的激进扩张模式。为达成被上市公司并购时的业绩对赌承诺，公司长期奉行“海量铺货”策略，试图以近乎无限的SKU数量覆盖潜在消费需求，博取爆款概率。

这种粗放模式严重忽视了精准选品、库存周转和供应链协同等精细化运营。其恶果在2019年集中爆发。据此前媒体报道，公司在全球运营的近40个海外仓中，积压了账面价值高达45亿元的库存，仅因存货减值及滞销造成的年度亏损就超过12亿元。与此同时，公司利用其渠道优势，对供应商普遍采取30至60天乃至更长的账期政策，在业务扩张期积累了天量应付账款，将经营风险大量转嫁至上游。

当外部融资环境收紧，银行信贷收缩成为“最后一根稻草”时，早已紧绷的资金链瞬间断裂，企业迅速坠入“销售下滑—现金流枯竭—债务违约—资产冻结—业务停摆”的恶性循环，最终无可挽回。

值得对比的是，环球易购旗下另一主体——广东环球易购（肇庆）跨境电子商务有限公司，通过破产重整程序走出了截然不同的道路。在法院的主持下，该公司成功引入战略投资，盘活了核心不动产资源，实现了企业的存续与再生，债权人也获得了优于清算状态的偿债方案。

这一正反案例的鲜明对比，生动诠释了破产制度中“清算”与“重整”的双重功能：清算是让失败企业规范退出市场，公平清理债权债务；重整则是为仍有营运价值的企业提供司法拯救机会，力求保全就业、维护产业链稳定。这提示陷入困境的企业及其债权人、乃至地方政府，应尽早、审慎地评估企业状况，选择最符合长远利益的司法路径。

总的来说，环球易购事件更深层的教训，在于商业生态的脆弱性。其对供应商长达半年的账期政策，本质上是将经营风险转嫁给产业链最薄弱环节。当核心企业崩塌时，上下游数百家企业随之陷入困境。

这警示我们：健康的商业生态不应是“大鱼吃小鱼”的零和游戏，而应建立在透明、守信、风险共担的基础上。平台方、品牌商、供应商、服务商需要重新构建更可持续的合作关系——通过数据共享优化供应链、通过信用保险分散风险。