今日的主讲人：
价之链集团Valuelink Group董事长 Jerry甘情操先生
北京大学2000年英语系毕业，现常驻美国和德国，一个有远见和梦想的年轻人。
Valuelink Group前身为厦门欧乐德贸易有限公司，成立于2006年，为实现公司发展的宏伟目标，最终将总部搬迁至中国对外经济贸易最重要的口岸城市之一 —— 深圳。经过几年的发展，已经建立起以深圳、武汉为全球办公中心，英国、美国为仓储中心，并陆续在中国、美国、英国、德国、澳洲等区域建立并运营了自己的仓储基地，业务辐射欧、亚、美、澳洲等几大市场版块的新兴电子商务的国际化销售企业。
Valuelink Group专注核心品类，追求深度，做的非常成功。
Valuelink Group荣誉：
2010年：“2010年度科技类最佳销售奖”
2011年：“2011ebay电子类销售突出贡献奖”“
2011ebay中国跨境交易50强”
2012年：“ebay 2012年年度销售铜奖”；2012年ebay中国跨国贸易交易标兵；亚马逊平台美国账号获得官方荣誉--Top Holiday
Paul：八点一刻，海贸会夜话正式开场。今晚的分享嘉宾是价之链公司董事长甘情操Jerry先生，价之链公司和Jerry的简介我已经提前发了，就不多介绍了。总之这是个牛人，是我欣赏的牛人。
今天主要聊聊2个话题：
1、 甘总的公司管理，怎么样做到总公司和分公司同步协调，还能保持那么高的增长。
2、 又是什么原因，让你这个年销售过2亿的大卖家，转身想投入做产品呢，而且还只是一个精品。
那下面有请Jerry闪亮登场。
首先说下，用电脑登录微信打字快点，同样你现在德国，应该是可以的。
今晚我临时有饭局，加上晚上要赶回湖南，所以我不做对话主持，jerry你单个分享哦。
Jerry：OK。我们总部在深圳，在2009年就开始在武汉建立第一个分公司，然后在美国和德国，这么多年下来，觉得建立分公司非常有必要。
第一，想清楚为撒要建，是否有必要性。分公司有很多内耗，一般重点是想清楚。一定是哪些资源具有长远不可替代的优势。例如人才，不要为了一点政府补贴撒的，就轻易去做。
Paul：分公司很多内耗主要表现在哪些方面？
Jerry：沟通和信任。例如核心团队之间的沟通和信任，日常的内耗也会比较大，这个后面会深入聊。
Paul：嗯，继续，怎么样协同管理总部和分公司，让公司飞速发展而不脱节。记得不要语音，换电脑来打字。
Jerry：好的。内部评估，是否能够接受建立分公司的成本，收益是否够大，来justify，这些开支。所以做分公司，一定不要只看表面开支，真实的开支一定比表面开支要大很多。这里面包含丢失的机会成本，所以获得的收益一定要有战略意义或者智杰就是很大的成本节省，再加上收益。因为政府补贴而去建立，不应该是充足的理由。
Paul：电脑打字快多了吧。
Jerry：我打字超快的，当年做翻译，一天翻译2万字，哈哈。第2个问题，首先回答，你自己公司和团队的情况来建立分公司时机是否合适别人做了的，并且效益好，不一定适合你。我们建立分公司的很重要一个条件，就是对自己的it系统很有信心，这样内耗比较低。一般的日常事物，有比较流程化的方式去处理。就不用让员工在qq上面踢皮球了。
分公司，你财务需要管理吧，否则就是裸奔了。如果你公司只有1个老板，你在这头的适合，另外一边报销个费用都需要很高的内部时间成本的，你建立分公司带来的收益可能根本不够cover这些内耗，所以，先别太为那些看不见的好处兴奋，先把这些看得见的成本控制在你能够接受的范围再说。
我现在是，如果公司在一个城市，同一个城市都尽量不设几个办公地点，异地的化，把基础设施做好，远程会议系统，例如webex，如果没太穷，一定要投资。Erp如果已经上了，那么你的条件就更好一些。问题相信不会太大，没有erp，就建议等等。
另外人是一个最重要的因素，跨部门都会有矛盾，何况跨地域，甚至跨国家。权责明确，才能少扯皮，虽然一定会有扯皮，这是人性。二个地方的人，如果很少一起，就会缺少信任，所以你还是经常搞到一起，活动撒的，这也是成本。并且必须投入，如果最终想要摘果子，权责明确，在异地管理是比较复杂的问题，例如交叉管理的问题。你分公司的hr向分公司的总经理汇报，也要向总公司的hr总监汇报，那么谁有资格说他的工作做的怎么样？
在我这里是分公司总经理说了算，但是向总部hr总监汇报，确保各项工作和总部一致。
第二点，建立分公司先把谁去建确定好，当地一定需要有头，先有责任人，再搞下面的一堆事情。
总结一下，现有框架，框架包括：制度／流程，erp／bpm撒的，oa，会议系统，出差安排，这些东西，再来搞，surprise就会少一点。收益一定要足够大，才去搞。不要只看说，省了人工，房租撒的，这些真的不算什么。
另外，分公司因为你老板不在那里，所以需要有一些长期激励的手段，来维持团队的稳固性。让你的人情绪有点波动的时候，不要轻易走，你不在的时候，发生撒挖墙脚的事情，你反应慢点，这个当然也适用于总公司，核心团队就够了，分公司还比较怕的是，几个分公司之间的企业文化相差太大，所以要公平，福利制度撒的要一致，薪酬可以不一样。
讲完问题，补充下收益方面的，分公司做的好的话，收益也会很大。
一方面是人才的多样性，我们在武汉，美国和德国，都能搞到一些不同技能的人才，这些人才串在一起，加上erp等信息系统，这样就具备了不可复制性，不可复制性对于任何一个公司来说都很重要。如果别人有钱就可以复制你，那么你就危险了，特别是现在行业有这么多傻钱进来，动不动就有人开2倍的价钱来挖人。你要有本事说，行啊，你挖啊，要么核心的你挖不动，要么挖过去的没用，浪费钱。顺便告诉下这里想要挖人的，挖那种小团队出来的人，往往更有用，因为能做的大了的公司，一定多少具有了复制难度，你挖他的人，往往用处并不是很大，但是小团队的人，往往很全面，客服也干过，产品也干过，有更大的全局感觉，并且他没用用过erp，你给他用，他觉得好牛逼，否则你从我这里挖一个人过去，他一看，你的it系统，就说这里不好，那里不好，让你整个公司的人都觉得自己很悲催，很影响士气。
收益的第2个方面会在于逼迫你的流程更加规范，你可以让一个分公司，你不在的时候正常运转，那么再努力一点点，就可以让整个公司都这样。这个时候，你就可以跳出来想想战略，拓宽思路。
Paul：It系统是你认为的核心？那些股权和分红之类的你怎么看呢？
Jerry：就像人的脊椎一样，融合了管理思想的it会是核心，跟分公司没撒关系，二个纬度的事情。Erp不是简单的it系统，里面有很多管理智慧，我们想破脑袋的一些问题，别人已经验证，并且有最佳实践。股权和分红，和分公司关系不是很大。
简单总结一下：收益要非常大，it基础和框架搭好，能够不做分公司的时候不做。
Over。
以下为自由提问时间：
鄂教授：武汉，美国和德国人才各有哪些方面的不同技能？小的公司想做大也需要erp，怎么开发好？外包？培养？挖人？
Jerry：武汉国内人才素质高，美国有创新能力，德国我们看重多语言能力。除非老板自己是CTO，小公司最好不要自己开发。
罗嘉：海外分公司，发挥的最大的价值是？
丁丁：那可以怎么有效选择到最合适自己公司的erp呢？
Jerry：每个公司不一样，我们的战略是本土化，如果你要在速卖通上杀价格，就不需要了。
李小霞：平台自己不开发，外包模式是否可行？
Jerry：Erp后续会有很多开发，所以是持续投入，内核最好不要自己做，不过还是那句，如果CTO也是老板，可以例外。
罗嘉：战略是本土化》》》营销／客服还是物流仓储？
Jerry：营销本土化，物流也本土化，客服的目标是不需要客服。
罗嘉：营销的话，老外的占比？
Jerry：当然这个比较难，这个不重要，达到目的就够了，数字不重要。
罗嘉：那海外营销靠当地华人行吗？
Jerry：没撒不行的，看你的产品。
张志春：刚开始就本土化还是拓展出去？你目前是专注哪类产品还是群品？
Jerry：我们是逐步拓展的，这样风险小。刚开始肯定需要有一个聚焦的点。
谢奋：能再深入聊聊你们的erp吗？最好有具体的信息。
Jerry：我们2000年使用sap b1，现在刚上线sap ecc6.0，不过投资比较大，需要长期投入。小的时候上线痛苦比较小，但是投资不一定能够承受。Erp都是毛胚，不是毛胚的还不敢用，改天可以抽个机会分享下it方面的经验。
郭剑武：b1不好用，将来改善和升级都是不小的开支。
Paul：今晚分享就此结束，谢谢jerry。时间过的太快，一下子就到10点了，还说还要分享关于产品的话题呢，这个话题明天继续分享。
我现在要开车去湖南，今晚整理工作没时间做了，明天做。
Jerry：好的，明天继续。
孟会远：非常受教，获益匪浅，谢谢jerry分享，谢谢海贸会这个平台。
杨宁：老甘今晚干的很。
Richard chan：用了n年b1没长进，希望多向jerry取经。
李杰：甘总牛13
郭太岭：甘总太牛了，太低调了。
邹乐：非常棒，各个地方有不同人才，把人力资源管理做成供应链，很的很牛。
吴庆华：把常规的产品用心去呈现出极致的新颖，我们去慢慢发觉和追求吧，找到并去做了就会是爆点。
李斌全：今天甘总分享太有位了，犀利到位。
阿文：收益良多，这就是攻欲利其器，尖刀产品打造也必须这样极致。
罗绍元：感谢甘总分享，非常受教。
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（编辑：亿恩 Anny）
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