疫情一开始，百思买就问了一个重要的问题：“如果我们的门店不再营业或将来需要同样的营业额，我们该怎么办？”于是百思买采取了行动。

百思买的第一个尝试是从关闭所有门店开始的。今年3月，百思买(Best Buy)首席执行官科里·巴里(Corie Barry)决定关闭百思买门店，除了路边提货，其他所有门店一律关闭。通过这样做，百思买能够看到有多少订单需要在线完成，以及有多少提货订单是根据地理位置要求的。接下来，在5月，百思买又向前迈进了一步，只开放一对一的“店内咨询服务”，顾客可以打电话或在线预约店内销售助理。

就在疫情爆发的头几个月，百思买通过一系列聪明的小型实验，在网上、路边取货和店内购物方面，对自己的底线和上限有了很好的把握。首先，百思买宣布将大幅减少销售空间，将四家百思买测试门店转变为配送中心。据Supply Chain Dive透露，此举是首席执行官Corie Barry整体计划的一部分，该计划将在未来几年建立多达450家门店，提高从门店到发货的能力。

就在同一周，百思买(Best Buy)与Shipt开展了一个有趣的新项目。据连锁商店Age报道，早在去年9月，百思买就开始试行一个名为“发货驱动”(Shipt drive)的项目，该概念是百思买仅在取货和送货时使用发货驱动，而不用于店内提货。

该项目的理念很简单，从最后一英里的送货角度来看，商店也更接近消费者。因此，如果产品可以在商店地点进行挑选、包装并准备发货，那么从理论上讲，产品到消费者家中的实际送货也可以成为任何送货服务提供商都可以提供的白标签服务。

对于零售商而言，问题就变成了哪种交付服务最可靠并按时地交付给消费者，从而消除第三方带来的成本。

这些就是百思买正在做的事情。

它们共同奠定了一个前所未见的东西的基础：一个现代化的全渠道商店操作系统，在这个系统中，商店是供应链中的优化节点，也是一种新的购物方式的基础。

实体体验和在线体验的唯一长期区别是，人们从商店里人与人之间的有益互动或购物本身的社会体验中获得的信心。百思买最近实验的美妙之处在于，它们一方面是供应链优化，另一方面是新的零售体验设计。

网上销售越多，零售商需要的货架空间就越小。同样，无论是对顾客还是对员工来说，数字化流程越流畅，存放库存的商店就越少，因为顾客和员工只需简单地按一下按钮，就能决定他们希望产品如何销售。所有这些都意味着百思买可能会重新塑造一些旧的东西，并使之焕然一新——例如，服务商品陈列室模式。

百思买在未来能会有一些特别的东西——第一家大众现代零售商店，前面有一个可移动的陈列室，后面有一个全渠道仓库。百思买有野心并且依时创新，这是它能成为赢家的主要原因。