对于一家电子零售商而言，物流的效率决定着生死。而如果能通过物流方面的创新来赢得顾客的欢心，则会迎来业务量的跨越式增长。在亚马逊的成长过程中，一款名为“优先”(Prime)的配送直通车服务计划，就为亚马逊贡献了几何级的业务增长，虽然一开始包括贝佐斯在内的公司高层对于该项业务的盈利前景并没有太大的把握。

到2002年左右，相较于其他零售商而言，亚马逊高效的运输能力和精准的投送水平已经令其在激烈的竞争中脱颖而出。但贝佐斯仍不满足，不断敦促公司上下寻找提升公司送货能力的途径。

2004年，亚马逊一位名叫查理·沃德的工程师通过逆向思维获得了灵感，提出了快速送货服务的创意。沃德指出，航空业“红眼航班”成功的秘诀在于迎合了那些对价格敏感而对时间不敏感的顾客的需求，那么亚马逊为什么不可以反其道而行之，针对那些对价格不敏感而对时间敏感的顾客推出特色服务呢?沃德建议成立类似俱乐部形式的快运服务，定期向俱乐部的成员收取一定的包运费用。

沃德的建议引起了贝佐斯的关注，他要求包括订购系统主管维杰·拉文德兰在内的团队尽快围绕沃德的想法拿出相关方案来。后来配送部门的团队设计出了保证两天内送达的服务项目，并将其命名为“优先”(Prime)，因为此一服务所占用的托盘将在快速轨道上运送，并在订单履行中心的业务表上占据优先位置。

接下来的难题是确定服务的收费标准，由于无法精准预测潜在的客户量，所以没有什么清晰的财务模型来确定盈利或止损点，只能大概估算。相关团队制定出了包括49美元和99美元在内的几个价位供管理层挑选，最后贝佐斯拍板决定向订制“优先”服务的客户收取79美元的年费。贝佐斯的理由是，如果费率太高会吓跑顾客，而费率太低则会让顾客“不太珍惜”这项服务，而居中的79美元的费率则比较适合“培养”顾客在亚马逊消费的行为习惯。

这样做当然有着很大的风险，比如说如果快运俱乐部的成员一年有20笔订单，但是每笔订单的快运成本为8美元，亚马逊公司仅运费一项就会赔80美元。

这种担心后来确实变成了阶段性现实。起初亚马逊确实在“优先”业务上赔了不少钱。但贝佐斯凭借经验知道，当网购变得更便捷时，顾客会提高他们的消费额，尤其会选择加大每个订单的额度。当顾客消费更多时，规模效益就会产生，一方面运输成本会不断降低，另一方面随着采购量的增加，亚马逊还可以和供应商去洽谈更适宜的折扣。

最终“优先”业务生存了下来，不少顾客因为这项业务而变成了亚马逊的铁杆拥趸，因为他们特别欣赏订货后无论如何都能在两天内收到快递的高效服务。通过这个快速直通车计划，亚马逊的业务量的增长也搭上了一个向上的快速直通车。

（编辑：亿恩  柯岩） 

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