以下为文章主要内容：

当我进到亚马逊的菲尼克斯仓储中心时，首先映入眼帘的是一个骑着巨型三轮车的人。在他身后，则是一排排黄色的塑料箱在传送带上飞奔。在上面的墙上写着一行标语：“努力工作，寻找快乐，创造历史。”

这个仓储中心的面积达到10万平方米，每天都有1500名员工通过金属探测门进入里面，为亚马逊的庞大零售帝国默默奉献。

不过，除了三轮车外，“快乐”在这里难觅踪迹。但在这个钢筋水泥的牢笼中所发生的一切，还是具有极其重要的历史意义。亚马逊将这种仓储中心称作“订单履行中心”，这是二十一世纪的独创，它通过庞大的网络化智能引擎，满足着消费者日益高涨的需求。

订单履行中心是亚马逊在现实世界中的基石，每当你在智能手机或电脑屏幕上按下虚拟按钮，把一块手表、一件衬衫或一根水管放到虚拟购物车里，这里都会忙碌起来。正是它们在现实世界中的高效运作，才最终带来了虚拟空间的种种便利，在虚实之间建立起联系，最终把商品送到你的手中。

零售业之前也经过了几次重大进步，包括二十世纪中期超市的兴起，以及以沃尔玛为代表的仓储式卖场的迅速崛起。但与之不同的是，亚马逊的运作模式几乎一直不为外人所知。亚马逊不希望客户关注它的模式，只希望专心为用户提供一流的体验。但上个月，该公司却为《连线》杂志提供了一次难得的机会，探访了该公司在全球90多个仓储中心中的一个。

打造消费经济新枢纽

他们希望借此证明一点：亚马逊的庞大订单履行中心不仅能为亚马逊自己服务，还可以为任何在其网站上销售商品的商家服务。

目前有超过200万第三方商家将商品存放在亚马逊的仓储中心里，亚马逊则会在网站的商品页面中标注商家的名称。虽然亚马逊自己的品牌仍会在这些页面中占据核心地位，但需要明确的是：这些商家对于亚马逊的未来至关重要。他们目前每年大约为亚马逊贡献40%的商品销量。亚马逊表示，第三方商家去年通过亚马逊销售了逾10亿件商品，价值数百亿美元。

通过这个名为“由亚马逊履行”(FBA)的项目，这家全球最大在线零售商不仅让其他商家在自己的网站上销售商品，还会为他们提供物流配送服务。正如我们在菲尼克斯仓储中心看到的那样，第三方商品的入库流程与其他商品完全一样，陈列的货架也与亚马逊自主销售的产品别无二致。出库流程同样如此。不仅如此，第三方商家甚至也可以通过“亚马逊金牌服务”(AmazonPrime)提供免费的两日送达服务。

通过这一举措，亚马逊得以在不占用自有资金的情况下大幅增加产品门类，并为今后的发展打下了基础，有望全面改变产品的购买和销售方式。以往，卖家都很担心要与亚马逊这样的公司竞争。但通过向他们开放仓储中心，亚马逊便可为其提供难以复制的优质基础设施。

这种模式所秉承的战略，与亚马逊的另外一个项目有着相似之处。通过亚马逊网络服务(AWS)，亚马逊向创业公司开放了自己的数字基础设施，从而彻底改变了互联网创业生态。如今，创业公司不必再花费巨额资金和大量时间来维护后台设备，只需要花钱给亚马逊便可直接租用全套的计算资源。这种灵活的模式已经为Netflix、Dropbox和Foursquare等一大批创业公司奠定了成功基石。从很多方面来讲，亚马逊的仓储中心就像是现实版的AWS。

通过各种技术手段，亚马逊已经把仓储中心打造成了全世界最灵活的商品运输设施，并提供了一个可以方便任何人上网开店的物流平台。随着亚马逊不断扩大自身的网络，购置自有货车，甚至有朝一日还有可能用无人机送货，在现实世界中的触角也将进一步扩大。

就像亚马逊的云计算服务和数据中心已经成为互联网创业公司的基石一样，亚马逊的仓储中心也有望变成消费经济的网络枢纽，为各大企业解决后顾之忧，使之集中精力做好产品，而不必在配送问题上浪费过多精力。

支配一切的大脑

走进菲尼克斯仓储中心，就像进入了一个由机器掌控的世界。这座仓储中心的代号为PHX6，里面到处充满着机器智能系统，就像大脑一样向它覆盖范围内所有人发号施令。

在十多万平方米的空间内，PHX6包含了两套互为镜像的订单履行系统，以此来适应需求的增减变动。通过中央地带可以看到仓储中心的两侧。整个中心里，纵横交错的传送带令人眼花缭乱，上面摆放着数不清的黄色货箱，里面放着正在出库和入库的商品。

在一盒乐高积木和一套《蝙蝠侠》三部曲光盘的一旁，我们找到了一面由ShaveWell生产的防雾浴室镜。ShaveWell是一家位于田纳西州的小公司，亚马逊将其列为最成功的第三方案例之一。

该公司的经营者比尔·沃格尔(BillVogel)曾是金融行业的高管，在丢掉上一份工作后，他已经不想再跑来跑去，尤其是为了自己的儿子——他由于身患神经肌肉疾病，而不得不使用轮椅。沃格尔说，当他到亚特兰大的贸易展为儿子购买零件时，突然间茅塞顿开：美国有很多尚未充分利用的制造能力。沃格尔决定利用其中的一些产能做点东西。于是，他找到亚马逊，利用该公司的网站和FBA项目做起了生意。

沃格尔说，与在知名商场里吸引消费者相比，在亚马逊上直接开店的难度小了很多。“你把内容填好并提交后，你的页面就会出现在亚马逊上。”他说。当他的镜子开始销售后，便不断获得好评。随着ShaveWell的曝光度增强，他也逐步扩大了产品线。由于可以将销售、配送甚至网络营销等各种任务外包给亚马逊，使得他将精力完全集中在产品和客服上——而这两方面恰恰是她与竞争对手最大的不同。“只要你把商品放上去，客户自然会出现。”他说，“亚马逊上确实有很多客户。”

具体运作方式

ShaveWell首先将镜子送到亚马逊，然后由亚马逊将其分配到包括PHX6在内的各个仓储中心。在仓储中心里，入库程序几乎与出库同样重要。货车将这一箱箱的货物送达后，由工人进行打包、扫描和分拣。传送带将分拣好的货物送到仓库的不同区域，然后由其他工人从传送带上取下，再次扫描，之后扫描商品储物格的条码。完成这些工序后，当有人在亚马逊网站上下单时，亚马逊仓储中心便能“知道”在哪里能找到ShaveWell的镜子了。

PHX6主要存放小件商品，里面的货架尺寸与传统图书馆的书架相仿，每个货架被分割成许多小格子，每个格子都有一个条形码和一个字母ID，与杜威十进制系统非常相似。正是通过这种方式，才得以迅速找到ShaveWell的镜子。

但与杜威十进制系统不同的是，这种条形码并不表示格子中的产品类别。商品会直接放到能够容纳它的地方，不会考虑其他因素。相同的商品会被分开放置在仓库的不同位置，使得工人们不必走上很远就能找到一个。

从亚马逊网站传到PHX6的每个订单，都会发送到员工的手持扫描以上。这种扫描仪可以指引员工前往存有相应物品的格子。取货扫描后，便可将其放进分拣箱，然后通过造型复杂的传送带送到下一个环节。

最终，分拣箱到达众多预包装站中的一个。在那里，工人将商品分门别类放入高高的轮式货架中。每一个位置都代表一个订单。之后，这些货架会被推到包装站。由另外一批工人将其装入纸箱。

亚马逊会向第三方卖家收取存储费，而且会从完成配送的订单中抽取一定比例的分成。沃格尔和其他卖家表示，用这笔钱来换取亚马逊高效、便利的配送服务，是完全值得的。

TechArmor公司将中国工厂生产的手机保护套直接发送到亚马逊肯塔基仓储中心，该公司联合创始人乔伊·贾科尼(JoeJaconi)说：“这套订单履行网络为我们卸下了很多重担。”2012年创业之初，贾科尼和他的创业伙伴甚至要亲填写送货单。去年，TechArmor卖出250万个手机保护套，几乎都是通过亚马逊配送的。

服务所有消费者

尽管亚马逊在极力分享各种成功案例，但并非所有第三方卖家都对这种体验感到满意。有些卖家指责亚马逊随意上调费用，还有一起诉讼指控亚马逊鼓励第三方卖家使用“亚马逊金牌服务”来提高商品价格，但却没有告知他们，涨价所增加的收益主要都要用来支付亚马逊的配送成本。

在卖家留言板上还有一种最为常见的投诉：每当某种产品热销时，亚马逊就会通过低价与卖家竞争。在这些卖家看来，亚马逊是在让第三方卖家承担风险，然后让其失去竞争力。

但亚马逊集市业务副总裁彼得·法里希(PeterFaricy)却不以为然。“你听到的这些事情不能反映全貌。”他说，“我们的很多卖家都已经制定了成功的策略，为亚马逊的用户提供一流的服务。”法里希表示，第三方卖家的竞争不仅来自亚马逊网站，还来自整个互联网。

他表示，在这场竞争中，商家通过亚马逊获得的机会、工具和便利性，为他们带来了很大优势。“只要在亚马逊网站上使用自助服务注册，你就可以立刻接触到美国的上亿用户。”法里希说。除此之外，亚马逊在全球的用户总数也超过2.4亿。

在我们的对话中，法里希始终在强调亚马逊以客户为核心的理念，希望以此解释其力推第三方业务的商业逻辑。他表示，当用户能在亚马逊上找到他们想要的任何商品时，他们便获得了最佳服务。“我们希望提供世界上的所有商品，服务于世界上的所有消费者。”他解释说，“如果想要出售世界上的所有商品，单凭一家公司是很难做到的。”

一举两得的新模式

但由于野心过大，亚马逊也把自己推向了危险的境地。该公司已经创造了一种预期，让人们认为它的网站上可以买到所有商品。当亚马逊能满足消费者的需求时，他们会认为是理所当然的。而当亚马逊无法满足他们的需求时，他们就会注意到这种缺陷，导致不满情绪放大。

“亚马逊最大的失败就是无法满足消费者的购物需求。”斯科特·温格(ScotWingo)说，他领导的ChannelAdvisor公司专门为第三方卖家提供云计算软件，帮助他们分析亚马逊、eBay、谷歌和其他平台上的销售和营销策略。

从2006年开始，亚马逊的销售增速开始加快。温格认为，这主要归功于该公司前一年通过亚马逊金牌服务推出的不限次数的两日送达服务，以及第三方集市的崛起。温格认为，第三方卖家快速扩充了亚马逊的商品种类，同时也帮助其对冲了商品库存过久的风险，还能提供一些小众商品。有了这项业务，亚马逊不必动用自有资金来储备库存期可能长达60天的商品，而是可以借助第三方商家来填补空白。

正如温格所说，这项战略可能让亚马逊失去对“最后一公里”的控制，这也是消费者唯一与亚马逊配送的商品进行实际接触的环节。但通过提供订单履行服务，。亚马逊也很好地解决了这一问题，为卖家提供了便利，还创造了温格所谓的“交叉的飞轮”：既鼓励了第三方的销量增长，又巩固了亚马逊的品牌，可谓一举两得。“多数消费者甚至没有意识到第三方的参与。”他说，“他们十分信任亚马逊，根本不知道，也不在乎这些事情。”

确保用户体验的一致性是仓储中心的目标所在。这不仅体现在系统的自动化程度上，也体现在工人们的娴熟动作上。在包装站里，电脑屏幕上会显示每件商品适用的包装箱尺寸。缓冲用的气垫和封箱用的胶带都会通过滚轴传送过来。工人很快就能将商品折叠、包装、密封，这都是经过长年累月的练习才能够做到的。如果亚马逊要保证配送的速度和可靠性，就必须保持这种速度，绝不能放慢。

像机器一样工作

在亚马逊仓储中心里工作，会遭遇一种极具讽刺的境况：如果你今天始终保持优异的绩效，那么客户明天就会期望着亚马逊能够做得更快、更好。

一旦打包完毕，纸箱就会被放上另外一个传送带，进行标签打印。之后则会封箱盖戳，然后等待装车。这个环节感觉就像在玩俄罗斯方块，工人们要尽可能地将纸箱摆放得更加紧密，等待UPS和联邦快递等公司进行配送。

不过，这种速度也要付出代价。亚马逊宾夕法尼亚仓储中心有一位员工被她操作的液压车压死，导致该公司面临政府调查。有关亚马逊仓储中心工作环境恶劣的报道并不少见，他们甚至还因此遭遇了至少一起集体诉讼。在PHX6，内部气温还算温和，但室外却是烈日炎炎。虽然墙上没有窗户，但天花板的采光却很好，饮用水也很充足。

不过，与任何一条生产线一样，亚马逊订单履行系统的关键不在于舒适，也不在于是否有创造力，而在于把人的行为变得像机器一样精准。即使是一些看似奇思妙想的细节也充满了功利主义色彩：那个巨大的三轮车上配有一些篮子，以便维护人员在这个庞大的建筑内穿梭时可以随身携带工具。

从某种程度上讲，亚马逊的仓储中心就像一个巨大的机器人，要精简它的运营流程，就要尽可能地通过机械化手段来完成各种工作。亚马逊也在逐渐采用更多的机器人来参与仓储中心的工作，但很多工具仍然需要通过人来完成。最终，该公司将通过算法来决定机器人与人类员工之间的比例，以便在全球范围内实现最极致的效率。

这种智能性也是亚马逊与其他主流零售企业竞争的最大筹码，这些公司没有一家是以科技公司的身份起家的。与此同时，谷歌、苹果、Facebook或微软等科技巨头却无一具备亚马逊这样的物流优势，短期内也难以构建这样的基础设施。

与软件不同，仓储中心不是一夜之间就可以建成的。“这种优势难以复制，也很难发生短路。”温格说。尽管阿里巴巴的IPO吸引了广泛关注，但他怀疑，即使阿里巴巴进入美国市场，也很难复制亚马逊的基础设施。“这个世界上有一些东西不是你可以轻易破解并复制的。”温格说。

目前为止，这种地面优势使得亚马逊有望成为二十一世纪消费体验的定义者。这种无与伦比的实力将不断吸引更多卖家汇入亚马逊的“洪流”，就像把棍子扔进滔滔江水一般。而亚马逊所做的一切似乎都是为了冲破阻碍它前进的物流障碍。

亚马逊的仓储中心就像一台许愿机，通过持续的校准来提升速度和精确度，不断满足消费者的愿望。现在看来，它远未达到极限。我们不断向亚马逊许愿，而亚马逊则不断将这些愿望变成现实。